Mala comunicación de crisis: El ejemplo de BP

Así como me gusta publicar casos de éxito y de buena comunicación corporativa, considero necesario empezar a ilustrar casos de mala praxis, es decir, ejemplos de lo que NO hay que hacer. Una comunicación contraproducente y que no lleva a otra cosa que a la pérdida de credibilidad, de reputación y de clientes.

En este sentido, el caso más destacado es el de la empresa British Petroleum (BP). En 2010 una explosión provocó el hundimiento de la plataforma petrolera Deep Horizon en el Golfo de México. El accidente provocó la muerte de 11 trabajadores y el derramamiento de unos 5 millones de barriles de petróleo (o 776 millones de litros) enfrente de las costas de Estados Unidos. Es, hasta la fecha, el mayor vertido de crudo de la historia causado de manera accidental.

Al margen de las consecuencias medioambientales y de la pérdida de vidas humanas que causó este desgraciado incidente, en este post vamos a hablar de las consecuencias negativas que tuvo para la empresa la mala comunicación que siguió al derramamiento de petróleo. El caso de BP se ha convertido en un ejemplo internacional de cómo una mala comunicación corporativa puede hundir la reputación de una empresa.

Opino que muy mal tiene que hacer las cosas una empresa como para que sus malas prácticas se estudien en las universidades de todo el mundo así que vamos a ver en qué fallaron.

-Falta de transparencia en la comunicación

Tal y como señalan muchos expertos en comunicación que han estudiado el caso, BP mintió conscientemente tanto sobre la cantidad de petróleo que se estaba derramando como sobre las pruebas de seguridad que se habían realizado a la planta. Por si fuera poco, Greenpeace echó más leña al fuego alegando que BP estaba empleando disolvente en el mar para evitar que las manchas de crudo se viesen en la superficie.

A pesar de que los directivos de la compañía pidieron perdón y asumieron las consecuencias del accidente, BP arrastra las consecuencias de esta falta de transparencia hasta el día de hoy.

-Carencia de una estrategia eficaz para comunicar los mensajes clave

BP demostró una ausencia total de estrategia de comunicación (o al menos de una estrategia efectiva) y falló a la hora de transmitir los mensajes clave que los públicos objetivos de BP y la sociedad en general necesitaban escuchar en ese momento, a saber: “BP está muy preocupado por el incidente”; “BP entiende las consecuencias medioambientales gravísimas que este hecho acarrea” y “BP tiene un plan y sabe qué hacer a continuación”.

-Ausencia de un portavoz competente

En BP faltó un portavoz preparado que centralizara todas las comunicaciones que se iban dando sobre el accidente. Tony Hayward, CEO de la compañía, cogió las riendas de la comunicación sin estar preparado para ello y con unas consecuencias bastante lamentables. Hayward describió la fuga de petróleo como “muy modesta” cosechando críticas hasta del mismo presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, quien sentenció que, si la decisión estuviera en sus manos, hubiese despedido al CEO.

Por si fuera poco Tony Hayward consideró que lo más inteligente en medio de la crisis era irse a ver una regata. El gesto, lógicamente, indignó a los miles de afectados por el vertido y no colaboró en nada a dar la sensación de que BP se preocupaba suficientemente por lo sucedido.

La comunicación del portavoz fue percibida por la sociedad como “arrogante” (Hayward afirmó en su día que ni se le había pasado por la cabeza dimitir aunque más tarde se vio obligado a hacerlo) y esta arrogancia es una característica que se transmitió a la marca y que ha empañado la reputación de BP hasta el día de hoy.

-Redes sociales desatendidas

El primer tuit que la compañía publicó sobre el desastre se hizo una semana después del mismo. A raíz de ahí BP ha intentado apostar por una comunicación online efectiva creando incluso una web para gestionar la crisis llamada Gulf of Mexico Response. Sin embargo, en el mundo online, tardar en reaccionar se paga caro, lo que nos lleva al siguiente punto.

-Falta de previsión en la comunicación online

Después del incidente, un usuario registró en Twitter la cuenta @BPGlobalPR y comenzó a lanzar mensajes desde ahí acerca del derramamiento. Un mes después de la explosión @BPGlobalPR tenía 195,000 seguidores mientras que la cuenta oficial de la empresa, @BP_America, tenía solamente 18,826.

Tweet de la cuenta falsa de BP: “Buenas noticias: las sirenas son reales. Malas noticias: ahora están extinguidas”.

Primero ¿por qué una cuenta falsa de Twitter suena más realista que tu cuenta oficial? Segundo ¿no deberías haber previsto que algo así podía pasar? Registrar cuentas en Twitter es gratis. No digo que haya que registrar absolutamente todo pero si tener un mínimo de previsión (BPGlobalPr ¿en serio?). Tercero: si tienes una cuenta oficial, que lleva operando meses o años ¿cómo es posible que una cuenta falsa consiga en un mes más seguidores que la cuenta auténtica? ¿No te hace pensar que hay algo en tu estrategia de redes sociales que no está funcionando?

Creer que todo se soluciona comprando publicidad

Una vez que la situación se empezó a descontrolar BP consideró (erróneamente) que la mejor estrategia online que podía seguir era la compra de publicidad en buscadores. Compró anuncios en Google de manera que, cuando alguien buscase términos relacionados con el incidente (como “vertido de petróleo”, “voluntario” y “reivindicaciones”), encontrase publicidad positiva de la compañía. Esto contribuyó aún más a la sensación generalizada de que BP estaba tratando mantener ocultos sus errores de manera poco ética y arrogante. Además, la empresa fue criticada por gastar 50 millones de dólares en esta estrategia publicitaria en vez de en solucionar el problema del vertido.

-Mala relación con los medios de comunicación

BP subestimó claramente el poder de los medios en la sociedad. Para evitar que grabaran y difundieran imágenes del vertido, la compañía coartó la libertad de prensa, prohibiendo a los fotógrafos y cámaras acercarse a menos de 20 metros de las barreras flotantes, multando con 40.000 dólares a aquellos que lo intentaban.

Los periodistas que cubrieron la crisis señalaron que se sintieron censurados por BP, algo que chocaba directamente con el mensaje de colaboración que BP trataba de transmitir. Obviamente, ¿a quién iba a creer una sociedad que ya estaba enfadada por la actuación de la petrolera?

Al final, la crisis de BP se resume en una falta de previsión y de honestidad sangrantes. Los directivos de la empresa no se molestaron en realizar un plan de comunicación eficaz que contemplase este escenario y, cuando la desgracia ocurrió, no supieron como reaccionar. Después de todo el CEO dimitió, BP pidió perdón y en los últimos años se ha comprometido con unas políticas de acción más sostenibles con el medio ambiente. Pero la crisis pasó una factura tremenda a la compañía, no solo a nivel económico (los costes derivados del vertido ascienden a un total de 54 mil millones de dólares) sino a nivel de reputación y de imagen de marca. BP no se ha recuperado aún, seis años después, del desastre y, aunque está invirtiendo esfuerzo y dinero en ello, seguro que le duele saber que una mejor comunicación corporativa podía haberle ahorrado tantos quebraderos de cabeza.

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